Munisipaliteite sal slegs effektief funksioneer wanneer bestuurders hul gedrag verander, skryf dr Harlan Cloete van die Skool vir Publieke Leierskap in ʼn meningsartikels wat op 23 Augustus op Mail & Guardian se Thought Leader-platform gepubliseer is.

• Lees die vertaalde weergawe van die artikel hier onder.
  

Harlan Cloete*

Ek het die afgelope vyf jaar gereeld bewyse aan besluitnemers voorgelê dat Suid-Afrika se munisipaliteite op 'n tikkende tydbom sit. Menslikehulpbron (MHB)-ontwikkelingsprogramme word eenvoudig nie in munisipaliteite ernstig geneem nie, en die bestuur bly onwillig om verantwoordelikheid te neem vir MHB-uitkomste.

Michael Watkins en Max Bazerman vergelyk dit met 'n voorspelbare verrassing, soos die titel van hul boek Predictable Surfers: The Disasters You Should Have Seen Coming, and how to Prevent Them (2008) aandui. Toe bestuurders ongetwyfeld oor al die gegewens en insig beskik het, moes hulle die potensiaal vir, of selfs die onvermydelikheid van 'n krisis, erken het. Hulle het egter nie voorkomend opgetree nie. En dit is wat onlangs in Libanon gebeur het. Die Libanese regering het ses jaar lank geweet van die hoogs vlambare plofstof wat in die gebergingsfasiliteit was, maar verkose en aangestelde amptenare het eenvoudig nie daarin geslaag om die saak te prioritiseer nie. Dit het uiteindelik tot menslike verwoesting gelei.

As ʼn student van openbare bestuur is die bestuursfunksies van PLOC - om te beplan, te lei, te organiseer en te beheer - by my ingeprent. Dit was bestuur in vier woorde. Maar tye het verander. Die dae van militaristiese bevel, beheer en 'baaskap' wat die Suid-Afrikaanse bestuurstyl die beste beskryf, is verby. Maar as ons wil hê dat die volgende dekade anders moet lyk, moet ons die rol, bekwaamheid en funksies van die bestuurder anders bedink en aanpas.

ʼn Bestuurder word as bekwaam beskou as hy/sy kennis (die teorieë of dit waaroor die werk handel verstaan), die vaardighede (die toepassing van teorieë kan demonstreer) en houding (dit word gedemonstreer in gedrag wat deur oortuigings gevorm word) het. Die probleem in munisipaliteite is die manier waarop bestuurders bestuur. Hoe anders verklaar ons die feit dat in baie gevalle diegene wat met hul hande in die koekiehouer gevang is, in werklikheid gekwalifiseerde professionele persone is?

Munisipale bestuurders slaap of steel by die werk, soos die jongste verslag van die Ouditeur-Generaal (AG) bevestig het. Die swak uitkomste van finansiële bestuur van munisipaliteite en die oormatige afhanklikheid van konsultante om finansiële state op te stel, is 'n voorbeeld. In baie van hierdie gevalle neem bestuurders nie hul MHB-rol ernstig nie, wat die baie belangrike aspek van prestasiebestuur insluit (wat lei tot die fasilitering van leer, afleer en herleer van spanlede om verbeterde individuele en organisatoriese prestasies te behaal). En dit moet die belangrikste prioriteit van 'n bestuurder wees - die skep van 'n bemagtigende leeromgewing.

Gedurende die COVID-19-pandemie word daar herhaaldelik aan ons gesê dat 'n verandering in menslike gedrag (om 'n masker te dra, sosiale afstand te handhaaf en gereeld hande te was) beskou word as die beste manier om die dodelike virus te beveg. En dit is presies wat by munisipaliteite nodig is. ʼn Verandering in bestuursgedrag.

So hoe moet bestuurders dus optree sodat munisipaliteite beter MHB-uitkomste en goeie munisipale bestuur kan verseker?

Eerstens behoort hulle die maskers te verwyder. Daar is te veel bestuurders in plaaslike regering wat bestuur deur middel van vrees, afknouery en blote onbeskoftheid. Hoewel vrees jou ego kan voed, sal dit die ontwikkeling van die span belemmer. Dit is tyd dat bestuurders hul maskers verwyder en menslik, outentiek en eg word. Jy het nie al die antwoorde nie en dit is in orde so. Ons vaar in ongekende waters en dit is tyd om die toekoms saam met jou span te skep. COVID-19 het die vierde industriële rewolusie, wat in werklikheid 'n menslike rewolusie is, verhaas.Dit lei tot meer afgeleë werksomgewings wat vra vir vertroue in spanlede om voorafbepaalde uitkomste te lewer.

Tweedens behoort hulle nie sosiale afstand te handhaaf nie. Bestuurders moet baie belangstel in die ontwikkeling en groei van spanlede. Ons leef in 'n konteks waar die bevoegdheid wat drie jaar gelede aangebied is, vandag baie verouderd kan wees. Doeltreffende bestuur skep leierskringe en moedig samewerking tussen verskillende groepe aan, wat die ontwikkeling van hul personeel en hulself versterk. Ons moet seker maak dat spanlede sowel as die bestuur hulle verbind tot lewenslange leer. Die bestuurder behort die gesprek oor prestasieverbetering te lei met gevolge vir slegte gedrag as  sleutel. Deurlopende en voortdurende individuele- en spanleer sal die organisasie rat vir die toekoms. Die bestuurder behoor af te rig sowel as bereid te wees om afgerig te word.

Derdens behoort bestuurders hul hande vuil te maak. ʼn Senior bestuurder in plaaslike regering het my meegedeel dat sommige bestuurders net lui is en staatmaak op konsultante om die werk te doen waarvoor hulle betaal word. Die oplossing van die magdom MHB-bestuursprobleme, spesifiek in die post-COVID-19-wêreld, sal innoverende bestuur verg wat bereid is om onsekerheid en ingewikkeldheid te omarm en weier om maklike oplossings te aanvaar. Dit is harde werk. Nie grootpraatjies nie. Effektiewe implementering vind plaas wanneer bestuurders aktief betrokke raak en saam met die span werk. Die ou gesegde is steeds waar: die wat lei moet die voorbeeld stel! Bestuurders en hul spanne moet onvermoeid werk om goeie bestuursuitkomste te verseker, soos 'n etiese leerkultuur, goeie prestasie, effektiewe beheermaatreëls en legitimiteit.

Maar ek is bevrees munisipaliteite sal aanhou onderpresteer, tensy bestuurders hul gedrag verander. Om dit te kan doen, sal bestuurders hul ingesteldheid moet verander van Ek is my posisie (titelgerig), na Ek is iemand wat die publiek dien (doelgerig) en wat navorsing en bewysgebaseerde data gebruik om menslike hulpbronne te lei, te innoveer en effektief te bestuur in die strewe na die 2030-nasionale visie van 'n bekwame staat. Daar is geen beter tyd as nou om hierdie verandering teweeg te bring nie.

• Foto: Die Imizamo Yethu-plakkerskamp in Kaapstad. Krediet: Wikimedia Commons.

*Dr Harlan Cloete is 'n buitengewone dosent by die Skool vir Publieke Leierskap aan die Universiteit Stellenbosch. Hy ondersoek bewysgebaseerde MHB-bestuurstelsels in die openbare sektor. Sy grootste belangstelling is plaaslike regering.