Universiteit Stellenbosch
Welkom by Universiteit Stellenbosch
Studie toon hoe mense ‘bestuurder uit die hel’ hanteer
Outeur: Corporate Communication / Korporatiewe Kommunikasie [Alec Basson]
Gepubliseer: 24/02/2020

Om 'n bestuurder uit die hel te hê, kan baie mense se droomwerk in 'n nagmerrie laat ontaard. Ter wille van oorlewing, ontwikkel mense wat hulself in sulke toksiese omgewings bevind, verskillende strategieë om afbrekende leierskapstyle te hanteer.

“Mense gebruik verskillende hanteringstrategieë waarvan die graad van doeltreffendheid wissel van gesonde hantering met positiewe uitkomste tot ongesonde hantering met negatiewe uitkomste," sê raadgewende sielkundige dr Beatrix Brink, wat onlangs haar doktorsgraad in Sielkunde aan die Universiteit Stellenbosch behaal het. Haar navorsing het werknemers se persoonlike ondervindings met afbrekende leierskapsgedrag in Suid-Afrikaanse instellings en hoe hulle sulke gedrag hanteer, verken.

Brink het meestal vroulike werknemers in die vervaardigings-, kleinhandel-, finansiële dienste-, gemeenskapsdienste- en openbare sektore ondervra. Sy het hulle ook gevra om die Sielkundige Kapitaal-vraelys, wat op die individu se vermoë om sielkundige hulpbronne soos hoop, doelmatigheid, veerkragtigheid en optimisme aan te wend, fokus.

Brink sê haar navorsing het getoon dat ten einde die bestuurder se afbrekende leierskapstyl te hanteer, deelnemers probeer het om onder meer hulself van die situasie te distansieer deur die bestuurder se teenwoordigheid te vermy terwyl hulle by die werk is, of deur te bedank, of deur voor te gee dat alles in orde is, of deur hulself emosioneel af te sluit.

​“Hulle het ook positiewe (byvoorbeeld oefening) en negatiewe (byvoorbeeld deur te ooreet) dinge gedoen om na hulself om te sien; hulle het ontvlugting in geloof of spiritualiteit probeer vind; hulle het hulle tot maatskaplike en familie-ondersteuning gewend, deur byvoorbeeld hul hart by 'n vriend of familielid uit te stort; hulle het hulle tot professionele dienste gewend soos om 'n sielkundige te gaan spreek of hulp by hul instelling se Menslike Hulpbronne-, mentor- en welwees-dienste te soek; en hulle het hul gedagtegang probeer aanpas deur na positiewe goed te soek wat hulle uit die ondervinding kon leer.

“Hulle met verskillende grade van sukses gepoog om die afwaartse spiraal van die gevoel van oorweldiging en magteloosheid te probeer beëindig. Hulle het dit gedoen deur hulself te laat geld en deur na maniere te soek om die uitwerking van die bestuurder se afbrekende gedrag te omseil. Hulle het ook probeer om hulself met kennis toe te rus deur inligting oor die hantering van afbrekende leierskapsgedrag te soek."

Brink voeg by dat die deelnemers aan hulself getwyfel het en die vaardighede en vermoëns waaraan hulle voorheen baie waarde geheg het, begin bevraagteken het.

“Hulle het vreesbevange en ongemotiveerd geword, en het emosies wat wissel van dom voel en tranerigheid tot woede ervaar. Hulle het behep geraak met die ondervinding en het gesukkel om te konsentreer. Hulle het opgehou om goed te doen wat vir hulle lekker is en sommige het selfs begin om die bestuurder se negatiewe gedrag in hul eie persoonlike verhoudings te weerspieël."

Brink wys daarop dat afbrekende leierskap vir die deelnemers onder meer 'n gebrek aan integriteit, selfbeheptheid, emosionaliteit en buierigheid (moeilik wees), teenstrydigheid, aggressie, lae selfbewussyn, die neiging om deelnemers te verkleineer en af te breek, blaam en afknouery, die inbring van negatiewe mededinging in die werkeenheid, gebrek aan ondersteuning vir deelnemers en sabotasie van die deelnemers se vermoë om te presteer deur 'n gebrek aan optrede, behels het.

Hierdie tipe gedrag het ook gevolge vir beide medewerknemers en die bestuurders ingehou.

“Deur spanlede 'teen mekaar af te speel' ('n poging om 'n 'verdeel en regeer'-strategie toe te pas), voortrekkery en die onsekerheid oor wie volgende aan die beurt gaan wees, is as van die uitwerkings op ander spanlede beskryf. Deelnemers het erken hulle het verlig gevoel wanneer dit nie 'hul beurt' was om geteiken te word nie, selfs al het hulle geweet die verligting is net tydelik.

“Deelnemers het beskryf hoe hierdie bestuurders se eie loopbane ontspoor is deurdat hul rolle benadeel is, deur posverlagings, deur afdankings, of deur sielkundige en emosionele gevolge te dra wat tyd af tot gevolg gehad, vermoedelik weens depressie en senu-instortings. Hierdie nadelige gevolge het tot reputasieskade vir die afbrekende bestuurder gelei.

“Die bestuurder se vermeende ontwrigting, passiewe, vermydende en obstruktiewe gedrag het die magtiging van take en besluitneming verhoed, wat die vinnige en doeltreffende uitvoering van take en die bereiking van doelwitte belemmer het," voeg Brink by.

Oor wat werknemers te doen staan wanneer hulle met so 'n bestuurder gekonfronteer word, sê sy dit is belangrik om versigtig te werk te gaan en om met groot omsigtigheid die beste kanale te oorweeg om 'n oplossing vir 'n afbrekende verhouding te soek.

Sy voeg ook by dat bestuurders, ondergeskiktes en organisasies waarskynlik daarby sal baat wanneer instellings omgewings skep waarin mense sonder vrees openhartige gesprekke oor afbrekende leierskap en die negatiewe uitwerking daarvan kan hê.

SLEGS VIR MEDIANAVRAE

Dr Beatrix Brink

Raadgewende Sielkundige

E-pos: beatrix@capacityinc.co.za

UITGEREIK DEUR

Martin Viljoen

Bestuurder: Media

Korporatiewe Kommunikasie

Universiteit Stellenbosch

Tel: 021 808 4921

E-pos: viljoenm@sun.ac.za